Économie

Les conflits entre les différents départements d’une entreprise sont fréquents. Et pour cause, chaque département se fixe des objectifs à atteindre dans un délai bien déterminé, sans prendre en compte la vision ou les contraintes des autres services. Une situation que les chefs d’entreprise doivent bien gérer afin de garantir un climat social favorable à l’épanouissement et à la créativité. Le point avec Brahim Temsamani, docteur en Management des organisations, consultant-coach chez Horizon RH, chroniqueur et auteur de plusieurs ouvrages dans le domaine du management, de l'organisation et de la GRH.

Éco-Conseil : En entreprise, des conflits peuvent avoir lieu entre différents départements, liés notamment aux objectifs à atteindre. Pourriez-vous nous en dire plus ?
Brahim Temsamani
: Les conflits entre départements peuvent se manifester de plusieurs façons, mais généralement ils prennent la forme de dysfonctionnements ou de faibles performances dans les fonctions principales de l’entreprise, comme la planification, l'organisation du travail, les systèmes d’information, la coordination, le contrôle, la communication ou la gestion des ressources. Par ailleurs, chaque département se fixe des objectifs (de nivellement, temporel, conjoncturel et de 3P) à huis clos et sans concertation ni coordination ou prise en considération de la vision des autres départements. C’est pour cette raison qu’il y a souvent des conflits «apparents» et «agissants», par exemple entre le département Achats et le département Financier, la Production et la Qualité, le département Technique et les Commerciaux, etc. La divergence des objectifs et des intérêts génère donc des dialogues de sourds en monologues alternés et, par ricochet, des conflits ouverts plus ou moins violents et agressifs.

Comment les chefs des départements doivent-ils agir pour gérer ces conflits ?
Les chefs de département doivent renforcer comme on dit souvent leurs «Cinq C». Autrement dit : 
• Plus de Coordination.
• Plus de Communication.
• Plus de Coopération.
• Plus de Confiance.
• Plus de Comportement assertif.
Cela va permettre non seulement de supprimer les dysfonctionnements génériques entre les départements, mais aussi de créer de très bonnes relations professionnelles et surtout un climat social favorable à l’épanouissement et à la créativité.

À quel moment le DRH doit-il intervenir et quelles actions peut-il envisager ?
L’expérience a montré que le ou la DRH n’intervient malheureusement qu’en dernier ressort et en tant qu’arbitre ou juge de «dernière minute». C'est-à-dire que l’intervention de la DRH n’est réelle que lorsque les chefs de service, de département ou le middle management n’ont pas trouvé, eux-mêmes, des solutions valables et adéquates pour les deux parties antagonistes. Or l’intervention de la DRH, à mon sens, doit être bien en amont de chaque conflit. En termes différents, avant même que le conflit ne se répande, s’aggrave et génère des dégâts collatéraux. Le rôle de la DRH est un rôle de conseiller anticipateur, de médiateur proactif et de négociateur averti qui sait utiliser et maîtrise les techniques modernes de la programmation neurolinguistique (PNL), de l’analyse transactionnelle et de la communication non violente. 

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